上任海信集團董事長后，賈少謙大部分時間都“在路上”。 他走訪了海信在歐洲、日本、東南亞、北美洲的市場，花了很多時間拜訪國內(nèi)外企業(yè)——制造業(yè)、新能源、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的都有，與其他家電同行的關(guān)系也熱絡(luò)起來。一次，在拜訪福耀玻璃董事長曹德旺時——后者正在福耀科技大學(xué)建設(shè)工地辦公，他順勢推銷了海信的空調(diào)，事后他打趣道：“曹總做了十分正確的選擇，選了海信空調(diào)，后來還采購了我們的校園管理系統(tǒng)。” 賈是土生土長的山東人，有著山東人典型的真誠謙遜，偶爾也不乏質(zhì)樸的幽默——同是山東老鄉(xiāng)的作家莫言就有著類似的“標簽”。拍攝的時候有一個小花絮，攝影師提醒他“是否要摘下手表”，他一下子反應(yīng)過來，大方回應(yīng)，“沒關(guān)系，這表不值錢。” 這也決定了，他不是那種激進沖動的改革者，但這不妨礙他的改革決心。 他揭開了海信低調(diào)的幕布，從幕后走到臺前，是海信第一個開通個人公眾號的高管，也是唯一的一個。一次，由于相關(guān)負責(zé)人對后臺投訴處理延誤，他還發(fā)了脾氣——這不常見。大多數(shù)情況下，他給員工的印象都是人如其名——謙謙君子，愿意放權(quán)，甚至鼓勵下屬敢于爭論，“管理權(quán)威是通過領(lǐng)導(dǎo)力、包容度、帶領(lǐng)團隊打勝仗贏來的，不是靠高高在上，容不得別人講難聽的話得來的。” 眼下，他正帶領(lǐng)十萬海信人打一場硬仗。 以下為賈少謙與《中國企業(yè)家》的對話內(nèi)容（有刪減）： “領(lǐng)導(dǎo)要警惕被需要的滿足感” 《中國企業(yè)家》：海信營收超過2000億元，員工超過10萬人，如何治理可能的“大企業(yè)病”？ 賈少謙：應(yīng)該這樣講，大企業(yè)病很大程度上是因為責(zé)權(quán)利的不協(xié)同產(chǎn)生的，所以不管是大公司還是小公司，都可能存在大企業(yè)病。 當大企業(yè)病出現(xiàn)時，一定是已經(jīng)成為企業(yè)的共性問題了，在某一個子公司出現(xiàn)，在另一個產(chǎn)業(yè)板塊也會有，所以不要企圖只去解決單一問題，那是抓病狀，而沒有找到病灶。真正解決大企業(yè)病還是要在頂層上做文章，不斷對標，不斷自我檢視。 我們的變革主要是在頂層解決問題，這樣才能抓根本，而不是抓末端。當然，這也是一個很痛苦的過程。 《中國企業(yè)家》：海信正處于這個變革中，痛苦具體來自于哪些方面？ 賈少謙：因為有大量的既得利益者，這個“利益”未必是指金錢。一個舊的體系和規(guī)則之下，一定會產(chǎn)生很多舊的習(xí)慣和方法，人最難的就是改變自己，這是逆人性的事情，但是企業(yè)家往往要做的就是逆人性的事情。 所以大量的變革真的是從變思想開始，比如說授權(quán)分權(quán)，上面的人未必愿意放這個權(quán)，因為握在自己手里才放心，下面的干部也很習(xí)慣有問題就問領(lǐng)導(dǎo)，這樣自己不用擔(dān)什么風(fēng)險，上面的領(lǐng)導(dǎo)還樂此不疲，滿足于那種被需要的感覺。 《中國企業(yè)家》：你也會有這種心理嗎？ 賈少謙：都有，天性都是一樣的。被需要的感覺會讓自己踏實，自己有成就感。但是想想，100人時，這樣做是可以的，1000人——處理起來很麻煩了，1萬人就更不可能了，海信10萬人了——要還是這種文化，就等于制約了組織的活力和發(fā)展，就像家長緊盯著孩子，孩子就只能是溫室花朵，長不成參天大樹。
